Im ersten Schritt des Intelligence-Kreislaufes erteilt der Auftraggeber einen Auftrag ("Direction").
Der Auftraggeber, im Englischen spricht man auch von "customer", ist derjenige, der ein Informationsbedürfnis hat. Das kann die Regierung sein, die den Nachrichtendienst einschaltet, um Informationen zu erhalten, die für eine Entscheidung wichtig sind. Es kann auch der militärische Befehlshaber sein, der den militärischen Nachrichtendienst anweist, Informationen über die Feindkräfte zu sammeln. Und auf unterster ist es der direkte Vorgesetzte des Analysten, der die direkte Arbeitsanweisung an seine Mitarbeiter gibt.
Auf jeder Ebene wird also jeweils der Auftrag weiter an die darunterliegende Ebene gegeben, was zur Folge hat, das sich der Auftrag auf dem Weg von oben noch unten ändert. Das Prinzip ähnelt dabei der "Stillen Post". Wo im Weissbuch der Regierung die Bedrohung durch internationalen Terrorismus beschrieben wird, zergliedert sich dieser allgemeine Auftrag in den unteren Ebenen in die verschiedenen terroristischen Gruppierungen, in geographische Regionen und die verschiedenen Aspekte des Terrorismus, wie dessen Finanzierung und der dahinterliegenden Finanzströme, dem Waffen- und Sprengstoffhandel, der Rekrutierung usw.
Zu unterscheiden sind direkte Aufträge ("Wo hat Terrorist XY den Sprengstoff her?") und Langzeit-Aufträgen ("Überwachen sie Al Qaida!"). Beide gehören zum Alltag des Analysten, sind aber grundverschieden in ihrem Wesen. Der erste Auftrag erfordert das Finden von einer bestimmten Information, während bei Letzterem ein "Monitoring", ein permanentes Überwachen, notwendig ist, das Erkennen von kleinen und unscheinbaren Hinweisen ("weak signals"), die etwa auf eine geplante Aktion hinweisen könnten.
Bei Langzeit-Aufträgen hat der Analyst, bzw. dessen Vorgesetzter bis hoch zum Geheimdienstchef, gegenueber dem politischen Entscheidungsträger die Bringschuld und muss darauf aufmerksam machen, dass etwa ein Anschlag (9/11), eine Revolution (siehe Iran 1979) oder ein Zusammenbruch eines politische Systems (UdSSR 1990) passieren könnte. In allen Beispielen haben die Nachrichtendienste spektakulär versagt und die politischen Entscheidungsträger nicht rechtzeitig gewarnt.
Der Grund für das Ausbleiben der Warnung wurden unterschiedliche Erklärungs- muster bemüht ("failure to connect the dots", Versagen der Führung der Nachrichtendiensts, Versagen der politische Entscheidungsträger). Diese Langzeit-Aufträgen erfordern jedoch von den Diensten, die Zukunft vorherzusehen, um zu unterscheiden was ein "weak Signal" und was nur unwichtig ist, was naturgemäß eine schwierige Sache ist ("It's hard to make predictions, especially about the future"). Die "Kunst" der Zukunftsanalyse werden wir uns in einem späteren Blogpost genauer ansehen.
Abgesehen vom Erkennen der "weak signals" ist auch die interne Organisation des Dienstes, die Kommunikationsströme innerhalb des Dienstes und die Arbeitskultur entscheidend dafür, ob die verschiedenen Abteilungen und Mitarbeiter auch die Informationen von ihren Kollegen erhalten, die sie in die Lage versetzt aus den vielen kleinen Informationen ein schlüssiges Gesamtbild zu entwerfen. Dem entgegen steht, dass die Dienste nach dem Prinzip des "need to know" (notwendig zu wissen) arbeiten. Siehe dazu ein späterer Bolgpost.
Direkte Aufträge haben die Form einer Frage, auf die der Analyst eine Antwort finden muss. Hier ist also weniger Wahrsagerei als die erfolgreiche Suche nach der gefragten Information gefragt. Aber ebenso spielt die Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen und deren Mitarbeiter eine entscheidende Rolle, genauso wie die technischen Möglichkeiten, die Verfügbarkeit von Informanten und die Fähigkeit, aus den vielen Informationen die richtige herauszufiltern.
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